随着中国公司治理机制的成熟，现在谈起企业的使命、愿景、价值观，有点像我们此前已经熟悉的企业战略，企业文化等话题一样，在企业界特别是新兴科技圈越来越是一件被热门讨论的事情。

阿里在这方面做的尤其突出，让大家都很熟知阿里的使命是“让天下没有难做的生意”。的确，阿里是一个使命驱动的公司，随着阿里的巨大成功，我们更加深刻感受到了这一点。受此影响，很多企业也想要追随和建立自己的使命、愿景、价值观，特别是湖畔建校以来，马校长每年第一课都会谈使命、愿景、价值观。在这种激励下，同学们都着手建立自己企业的使命、愿景、价值观。有时候大家甚至开玩笑说都有了使命的焦虑症，一个企业怎么能没有使命感呢？没有使命甚至会觉得不堪。

真的每个公司都必须要有自己的使命(Mission)、愿景(Vision)、价值观(Value)吗？（以下简称为“MVV”）好像不管是我们自己，身边的朋友乃至全世界绝大多数公司似乎并没有、至少不那么明确自己的 MVV。即便这样，许多企业也经营的很好，起码并没有因为不知道 MMV 的概念而无法经营下去。我想，一个企业如果没有 MVV 并不用特别焦虑，并不是每个公司都需要。

可是，再往前思考一步，似乎每个取得巨大成就的伟大公司都逐渐形成并捍卫且践行着自己的 MVV，那么是不是这样一个关系：如果你想成长为一个伟大的公司，找到自己MVV是非常必要的，同时要认识到使命可能是创立企业之初就有的，也可能是多次调整转型转出来的；有的是在经营的过程中，从赚钱到有心立志找出来，总之找到 MVV 的过程不尽相同。

拿我们熟知的诺基亚来说，早期它只是一家跨多个产业的传统公司。直到 1960 年代后期至 1980 年代，一个很偶然的机会才让诺基亚涉足电子行业，逐渐由一家传统公司转型为电子公司。这之后诺基亚也几次面临财务危机，而这中间最漂亮的一次转型是 1990 年代中期，时任掌门人重新调整了组织结构，果断放弃了其他所有产业，只保留下电子部门。

这次转型成就了诺基亚全球手机生产厂商的霸主地位。虽然现在我们会说荣光已逝，但还是会看到它的百年发展史也是不断寻找、调整 MVV 的过程。所以我想“找”本身就是一个过程，找的过程本身就是激发和促进企业的成长动力。

这里我想再次强调说，如果你过去没有 MVV 或者说暂时没有，不用太过焦虑；如果你知道了MVV的意义，受此触动，想去寻找自己公司的MVV，这非常地棒，但不要太着急，让”找“的过程本身就成为你前进的动力。

接下来我想先谈谈使命、愿景、价值观的意思。这几个词看起来有点重叠，似乎很容易混淆，那么三者之间到底是什么意思呢？我自己是这么简单定义的：

使命是一个企业为什么要存在的理由。就是我们“过去为什么而生、今天为什么存在，未来为什么而发展”的理由；

愿景是践行了使命，在不同阶段实现做到后的那个清晰可描述的画面；

价值观是指经营的过程中做的原则，用什么方式做，不用什么方式做；

战略则是践行使命、为了达成愿景在一个时期的总策略。

这是我的理解，也可能大家对此有不同的看法。受到 MVV 概念的激励，我在十几年前就试图建立公司的 MVV，现在反思，我有很多地方做的不够好，甚至因为它导致了企业在经营过程中的一些问题，今天再想来，从中我有了新的理解和感悟。

第一，使命的“真”

有时候想使命的时候，很像我们小时候谈论理想，总是希望它足够大，比如“要做一个科学家”，“要当宇航员”，“要当一个企业家”，好像只有理想足够大才足够高级，但你应该很少听到一个人说我想要当个厨子、或者当个销售员。听到这样的理想，大人可能会说：“这孩子怎么这么没有理想？”

理想必须得大、得光鲜，这样才不至于被别人笑话。但是生活似乎总喜欢跟我们开玩笑，长大后真正成为自己理想中的人、做自己理想中的事情的人少之又少。这反而让我们形成一种错误的观念：理想太过艰难，想想就好了，并不需要当真。

放在企业中也是一样的。很多时候我们希望格局足够大，事情足够大，因此必须把使命想的很宏大。但这样一来，反而让我们对要做的事情不是真正地渴望，因为事情太过宏大而显得过于遥远。

因此，我认为企业的使命，不管大还是小，更宝贵的是它的“真”。当它足够的“真”，就意味着你对它有足够的渴望，反过来它也会对你有足够的内驱力，真正让你觉得你的人生和使命有直接的关系，你会真正愿意为他付出，为它献身，而这样的使命才是真使命。

这是我的第一个观点：使命要真。

第二，愿景的“实”

从我自己的创业经历来讲，尤其是拿易到的问题来说，我觉得很大的问题出在愿景上。到今天来讲，我觉得我创业时就有的使命是很真诚的，也是非常渴望的，并且我愿意为它付出：“利用新的科技手段为社会提供便捷出行的服务-----让人们不再焦虑一定要拥有汽车，拿着手机就可以随时获得近乎于私家车的体验”。

如果说我的使命是真的，那么愿景的问题在于什么呢？

记得当时在描绘出行市场规模的时候，我说应该会有三分之一的出租车市场，折算下来，每天应该有五六百万单。回到九年前思考这个问题也是成立的：一天有五六百万的单，是个蛮不错的商业模式。问题在于我没有把这个愿景真正落实到经营中，一年、三年、五年的订单量是多少？我所设想的一天五六百万单，我自己能获得多少单，是获得一半、三成还是全部，为什么？产业终局又是什么样？

没有很好地想清楚这个问题，我想是因为我没有用终局思维来指导当下的竞争，检讨当下的进程。比如第一年想做到十万单，我应该怎么做？如果没做到，是什么出了差错，应该如何调整......这些问题在实际的过程中缺乏反复的检讨和反复的调整。没做到这一点，很大的原因是我们的愿景不够实，我想这可能也是很多企业的问题。只有把愿景做“实”，它才会凝聚成为整个企业共识性的目标，使整个公司对这个画面有共同的目标感，并且愿意为了这个画面共同努力，彼此支持、包容，继而实现企业的共同目标。

这点阿里做的特别好，比如马校长说未来二十年阿里的目标是成为世界第五大经济体，我觉得这是他对“天下没有难做的生意”这个使命在一个阶段的目标做出的准确描述，也使得全公司上下的人都有了目标的画面感。这点是我学到的，也是我第二个观点，就是愿景要实。

第三，价值观的“信”

我们受到过道德层面的教育，比如说诚信、平等、尊重他人......内心对其中的很多东西也是相当认同的，但很多时候，我们容易给自己找很多理由而不坚持，比如会说“中国市场的竞争环境很恶劣，很残酷，对手没底线，竞争太激烈，结果把市场搞成了这样；如果我们不跟进不攻击不下黑手就会输，所以尽管我们并不喜欢，但很多做的事情是被迫的，是生存发展的需要，不是我们的本意”云云。

这些是我们经常会听到的说法，在我看来这就不是真信。价值观的可贵不在于你知道，而在于你真正坚持。坚持价值观的难也在于我们总是容易受到现实的挑战，轻易放弃我们的原则。

记得之前我跟雷总探讨，我问他你怎么看戴森？他说戴森很好，但是小米是要做性价比的。我当时听到这点就特别震撼，这个世界上是可以存在完全不同的主张或者完全相悖的主张，没有标准的答案，而我认为不管是小米还是戴森，它们对于极致的追求，一定都会在各自的领域收获很大的成功。

学习小米好榜样，坚持价值观的信

虽然现实中你无时不刻面临着很多艰难的选择，可正是因为大多数的公司因为困难选择了放弃，于是大多数不那么“信”的公司成为了一般的公司，但如果你的目标就是想成为伟大的公司，最好是坚守“信”，坚持成为这样的公司，尽管这非常困难，而正是因为困难，你才成为极少数，正是因为极少数，你才足够的宝贵，所以我认为价值观要“信”。不管你坚持要做的还是坚持不做的，最终的选择都是因为你到底相信什么，是不是真的相信。这是我第三个观点：价值观要信。

当谈到一个企业的使命、愿景、价值观，如果你的公司没有，不用为此感到焦虑，因为不是每个公司都需要使命、愿景、价值，你也不用刻意地去成为谁；但如果你的目标是成为一家伟大的公司，我的建议是最好要有，而且使命要真，愿景要实，价值观要信。