金珍君离开李宁公司，已经一年有余。2014年11月7日，这个曾被李宁人被看做是“救世主”的韩籍美国人，离开了其执掌了两年多的公司。他没有像2009年成功带领达芙妮走出泥潭一样，将李宁公司带出泥潭，反而自己跌了进去，灰头土脸。

一、亏损7亿元，金珍君不再被认为是李宁公司的“救世主”

2012年7月5日，他从前任张志勇手中接过满是疮痍的李宁公司，并没有觉得映入眼帘的数字那么刺眼。据李宁公司2012年上半年财报显示，截止到2012年6月30日，李宁公司半年来，和2011年上半年相比，收入从42.9亿元降至38.8亿元，跌幅为9.5%。而毛利的跌幅为15.5%，从20.3亿元跌至17.2亿元。但随着其对李宁公司了解的逐渐加深，他坦诚地承认，“李宁公司所面临挑战的强度及难度要比我在其他公司面临的挑战更为严峻。”

结果，严峻到几乎没有被想到。在金珍君离开公司4个月后，李宁公司发布了其在2014年的成绩单——2014年年报。据2014年年报显示，公司继续延续跌势，且营收亏损额度进一步扩大，从2013年的3.91亿元暴增到7.43亿元。反观它的竞争对手，安踏、特步、361°的营收分别为89.1亿元、47.7亿元以及39.1亿元，增长率分别为22%、10%以及9%。李宁成为5家体育用品上市公司中，唯一亏损的那位。

替这一“严峻结果”买单的不是别人，正是金珍君，一如4年前为亏损埋单的前任张志勇。在所有人和职业经理人相互博弈的漫长历史里，结果也大多如此。现在，反复比对2012年中期财报和2014年年报，金珍君两年的作为化为并不起眼的数字躺在厚厚的年报里。比如，李宁公司在金珍君的主导下，建立大数据中心，完成了对80%门店的数据收集；再比如2012年6月，李宁公司拥有加盟店6657家、直营店646家。2014年6月，李宁的加盟店数量降为4552家，直营店增至1119家，直营销售占比38.3%。业内人士称，在体育用品由批发转向零售的那几年，金珍君带领李宁公司几乎做对了所有的事情，但他最终还是失败了。

二、金珍君在李宁公司的两年：三步走、四策略以及18亿元

面对李宁陷入的战略模糊、人事震荡、产品创新乏力、库存堆积的窘境，金珍君为此提出“三步走”的策略，即在6至12个月内，着力解决存货、成本、组织执行能力、渠道、专注核心业务和改善营销效率等短期问题；一至两年内改善供应链管理、营销和产品规划模式，以巩固公司在内地市场的地位；2至4年着手改造业务模式，在满足消费者品牌体验的同时，提高零售效率和投资回报率。

为了实现“三步走”对应的目标，在金的参与下，李宁公司最终制定了渠道效率、品牌与产品、营运能力、业务模式改革等四大策略。具体而言，在渠道方面，李宁需改善店效，通过零售分类分析合理化网络覆盖，加强工厂店和直营店，提高零售和渠道合作伙伴的能力；在品牌与产品上，会聚焦于中国的核心品牌运动服装产品，对品牌开展战略投资（如赞助CBA与签约韦德），开发具有先进设计和技术的具有竞争力的产品，缩短开发周期以跟上市场需求；就运营能力而言，李宁需在产品和运营上建立有竞争力的成本结构，提高营销及渠道费用的投资效率，实施精细化和高效运营。最后则是业务模式，更加以零售和消费者为导向，通过产品规划门店运营提供统一的品牌体验，改善供应链和订货模式以降低成本和上市时间。

值得一提的是为了重振渠道，李宁、金珍君与董事会一起制定回购金额高达18亿元的渠道复兴计划，该计划意在支持经销商清理库存，最终改善财务状况和现金流。在批评者看来，如此大而激进的资金支出必定冲击李宁的财务状况（果然冲击了），但金珍君却将此比作“刮骨疗毒”，认为值得冒险一试，并解释说“许多没有接触过这种战略的人觉得不能接受，因为短期的痛苦太大了。但是上市公司必须和市场保持一致。真正的销售不好看，各种财务指标再好也没有意义。不如说明可能出现的最坏情况，然后再慢慢等待好消息。”

三、中层领导不买账，改革还躺在iPad里

“金珍君的大方向没有问题，只是需要中层去执行、落实。问题是中层领导是否买账？”一位从李宁离职的高管评价如是。金珍君上任伊始，便以拥有丰富的管理和国际化背景的空降团队替换了大部分的管理层，包括首席财务官、首席产品官、首席市场官、首席供应官、首席销售官等，执行能力因此大打折扣。这也为其“政策难出中南海”及被人诟病埋下隐患。

金珍君败走李宁公司的另一个原因或如《财经天下》所说的，“李宁公司没有国企的命，却得了国企的病”。而对此，空降的金珍君显然无法解决。据媒体爆料，李宁内部的三栋办公楼，被内部人私下称作国企、民企和外企。国企对应的业务部门是财务、人力资源等，民企对应的是销售、市场营销等，外企对应的则是设计师、产品开发等。而金珍君及其空降团队，又再添山头。

此外，李宁公司原来实行的较轻的大批发模式，使其与下级批发商、经销商形成尾大不掉之势，这一不是简单的“杯酒释兵权”可以解决，况且金珍君并不是李宁公司的“赵匡胤”。而改革，不亚于同原有体系下的既得利益者们作斗争，其中有的需要斗争、有的最好妥协。这并不是将改革的进度表装进iPad里面那么简单。遇到、解决类似情形，安踏董事长丁世忠则显得圆滑的多。他从订货会开始调整，首先将一年四个季度的订货会调整为一年六次，并针对订货量向经销商提出建议，而不像以往那样经销商订完货，品牌商就撒手不管。

四、恐怕只有李宁才能够拯救李宁

金珍君离开后，李宁再又出山，在金已有的基础上，做加法比如说将用互联网重塑产业链、做电商、与华米合作推出智能球鞋等。虽然外界对此褒贬不一，比如外界认为其与华米的合作是在模仿Nike的旧套路，而Nike对此早已放弃。但二级市场却对李宁重新掌控全局表现热烈，李宁接任当日，股价便有不小增幅。李宁公司也在2016年1月6日发布的盈利预喜，向外界宣布结束连年亏损态势，终于走向盈利。

闻此，无论是张志勇抑或金珍君都应该感到欣喜吧。而金珍君若真如张庆所说，只是一个过渡期角色，以避免管理者和新进入投资者（TPG资本，金是其合伙人）之间发生矛盾，他或许会更加高兴吧。

路漫漫兮其修远，对于李宁或者金珍君第二来说，李宁的复兴之路还得一段长长的路要走！但金珍君或注定与此无关。

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