复课时间遥遥无期，数十万线下培训机构正在经历一场生与死的考验。

根据中国民办教育协会培训教育专业委员会近日发布的报告，其所调研的机构中，超过90%目前经营存在部分困难或严重困难。

一些中小机构，由于缺乏资源和系统，仍需要转型线上维持生存，相较头部玩家，显得尤为脆弱。

然而，困境之下，也有一些中小机构已经”转危为机“。走到今天，他们做对了什么？

做好现金流应急预案，快速响应 

“疫情爆发后，为了实现线上服务与交付，我们内部首先快速重新测算了一个运营闭环。”厦门新三板上市公司昕艺程董事长刘昕虔说道。

从2014年成立至今，昕艺程专注芭蕾舞和声乐的培训与考级，目前在全国已经有50多家校区，在读学生人数近万人，并于2019年挂牌新三板，成为艺术培训行业为数不多的上市公司。

应对疫情，1月26日（大年初二），全国响应抗疫的第四天，昕艺程成立应对疫情系统经营决策小组，运营部、财务部、企划部、教学部等各个部门都有相应人员参与。接下来的三天里，大家分头收集相关数据，进行测算。无数个会议之后，最终测算出了一个切实可行的闭环出来。

“疫情之下，保守估计，机构至少要做好4-9个月的准备。”刘昕虔说。

机构要做好长期作战的准备，其中，最重要的一个层面便是现金流。对于一家企业而言，现金流6个月是生死线。俞敏洪在接受采访时提到，对于机构而言，5月是一个关键节点，大概在5月份左右，可能会出现一些机构因发不出工资及拖欠家长学费而倒闭。

刘昕虔感到庆幸的是，目前昕艺程的现金流还比较充足。2019年，昕艺程将营收中的一部分用作研发费用，一直留存在账面上，特殊时期，启动运营策略调整，昕艺程先将研发费用作为了经营现金流。这部分费用，至少还可以让昕艺程维持正常运营1年。

尽管账面还有储备资金，但在特殊时期仍需要开源节流。

刘昕虔认为在非常时期能做到开源远比节流更重要，对于教培机构而言，最主要的成本，就是房租和人力成本。而激活团队提高效能开源创新，也将是降低成本的一种方式。

昕艺程由HR介入，打乱原有的组织架构，成立新的项目小组：一是防疫应急工作小组，关注疫情和政府部门各项政策，及时为员工、客户采购应急物资，并发布公司的相应通知，如防疫须知、延期复工等；二是云端课程项目研发小组，及时调整公司战略，如线下不开学，开展线上云课堂、昕艺尚昕课堂的教学；三是教研组，研发、制作线上课程；另启动全“程”总动员方案，让公司每一个人都参与到疫情期间公司的线上课程的传播中去。

在新的项目小组下，昕艺程对员工重新分岗分责，重新划分绩效，为特殊时期整个公司的战略目标服务。

特殊时期，开源更加考验企业的综合能力。家长的交付只能在线上发生，机构将课程搬到线上以后，则要考虑，相较于线下，线上教学的独特性在哪里，尤其是在人工智能、大数据技术发展的时代，机构在线上更需要提供个性化的服务、可视化的产品，才能让家长认可，才能产生粘度进而形成口碑。

从2014年创立之初，昕艺程就一直重视线上线下相融合。转型线上，自然成为疫情期间必须要做的事情。

1月29日（大年初五），刘昕虔在线上给全国开了“客观分析危机，乐观应对挑战”的启动会议，全国各校区正式开始转线上。2月5日，昕艺程的教务组，临危受命开启在家办公，启动芭蕾云课堂项目，并于2月8日正式开课。

此外，机构当然也要考虑节流。“特殊时期，特殊方式。”刘昕虔提到，昕艺程的校区负责人，会主动去和房东沟通，协商房租缴费周期改为一个月一次。“在特殊时期，房东如果有适当减租或单纯延后每月月底支付，都将缓解企业的现金流问题。”刘昕虔提到。

在人员工资上，昕艺程首先是保证原有工资变动不大的同时，更改原有绩效方式，员工在家打卡，制定全新绩效方案，在新的绩效核验方法下，如果员工产出对应绩效，仍然会得到相应的绩效工资。

大年初三下午，安徽某K12教培机构张晓峰和几位管理负责人线上开会，40分钟的会议，确定了要“转线上，直播授课”这个决策。同样在2014年创办，张晓峰的机构在安徽5个校区年营收在2000万左右。

“我们本来从大年初四开始就有小班课、一对一课程要陆续进行，现在能考虑的只有线上授课。”张晓峰说。

特殊时期，哪怕仅仅是有几百学生的小微机构，也需要快速应对。

在浙江杭州下辖的县级市建德，在读学员500人左右的机构“和而默”，由于此前曾和做To B服务的未来魔法校合作，所以这次能够快速响应，推出了分三个阶段实施的“关爱计划”：

第一阶段，帮助大家进行寒假课复习，借助未来魔法校APP，为学生提供在家可以观看的专题课，同时，还会有老师推送相关的习题给学生进行打卡，并推送相应的视频讲解。

第二阶段，2月10日开始新一期的在线直播课程，做春季的校内预习课程。

第三阶段，学生公立校线上开学之后，由和而默自己的老师给学生进行校内难点、重点和考点的直播授课，对公立学校的网课进行补充。

转线上，不是盲从与苟同 

线上和线下是完全不同的一套基因和模式。

“转型线上之后，机构需要重新思考，在线上的交互点里，如何实现体验、如何实现购买，如何实现使用、如何实现售后这样一个完整链条的搭建，才有可能将内容搬到线上去。”刘昕虔说，“从最开始Open Class的设计到上课时家长的心理变化，孩子的心理变化，以及如何去做，这些都重新思考。”

从2014年创办开始，昕艺程就自主研发了“昕艺程远程辅助系统”和“昕艺程门店管理系统”，特殊时期，昕艺程首先尝试钉钉直播，与此同时也开始紧急研发自己的直播系统。

与线下课程时长在90分钟左右不同，课程移到线上之后，昕艺程将正课内容缩短至30分钟，但在正课之外的其它时间老师需要在线上提供服务。

在班型设计上，原本线下是12人左右的小班，而转为线上后，昕艺程则将直播课改为了1V1-3人的小班课，这样可以更加方便老师关注每个学员。

对于此前原定的线下寒假班，昕艺程主要采取两种方式，针对坚持要求线下学习的孩子，可以在线下复课后，将寒假班转为常规班，进行复课；而对于可以接受线上学习的家长和孩子，则在线上进行学习。

事实上，昕艺程线上课的价格，相较于线下而言，变化并不是很大，但成本却变得更高了。“线上课程价格的制定，相较线下有所不同，因为老师的课时费有所调整，另外线上营销的费用、流量的费用都会有所变化。”刘昕虔提到，“线上全系统的搭建，所付出的经历和时间的投入，一定是不亚于甚至高于线下的。幸好昕艺程从初创就一直在科技上进行投入，这次疫情也加速了昕艺程推进线上课程的进程。”

在线下停课期间，昕艺程开设的10天线上寒假课程，不仅针对全国50多个校区的老学员，而且还招纳了部分新学员，实现新增收入。

“我们内部把这10天的课程称之为‘黑盒子试验’，在这个过程中，各个小组要去把每个交互点去跑通。”

同样，在安徽，张晓峰面临的问题之一也是要将线上课程推广开来。“能够接受线上上课的学生及家长，我们会给予线下课程的五折优惠。”张晓峰说，其实，线下五个校区的房租成本以及员工的薪酬，机构都需要继续承担，但为了保持和学生的粘性，维持现有的生源，即使给予线上课程大幅优惠，也还是要做。

转线上是很多机构特殊时期的无奈之举，但转线上并不意味着要盲从与苟同。“很多机构转线上都只是想要短暂的撑过这段时间，而不是真正接受在线教育技术所带来的变革。”刘昕虔提到，“在三四线城市，原本家长和孩子的层面对于在线教育的接受度会比较低，如果机构只是将在线教育当作特殊时期的无奈之举，受心态影响便可能不会得到正向的反馈结果。”

而较早意识到在线教育浪潮袭来的机构，在有了前期储备之后，则看到了这次疫情背后蕴含着的机会。

“这是我们锻炼队伍的一个机会。”和而默机构创始人尤坚宁表示。此前已经开始尝试双师课堂，但现在这个特殊时期，无疑是推动在线教育的一个机遇。“我们的老师们也别无选择，这也倒逼老师们转型到线上去。”

与未来魔法校合作一年多，尤坚宁对于在线教育的感触非常深。在建德这个县级市，很多头部品牌还没有入驻，呈小机构星罗棋布的格局，机构大多没有自主教研的能力。而与未来魔法校的合作，则给尤坚宁提供了一层保障。

“转到线上之后，我们会觉得，教学质量更有保障了！”尽管和而默自身对于在线教育的经验还不充分，但是和To B机构的强教研，则给了尤坚宁一定的信心。“家长来体验我们的线上课之后，会发现其实在线课程并不一定效果不好，而且我们还有自己的老师一直在线上提供服务。”

除此之外，特殊时期家长对于在线教育的认知，也会为和而默在线下复课之后继续推行双师课堂打下基础。

在建德，大体量的机构少之又少，甚至2000-3000体量学生的机构都几乎没有。快速做大体量，是尤坚宁近一两年的目标。而OMO（线上线下混合教学模式）是其认为能够快速做大体量比较可行的方式。

在过去一年里，和而默的学生人数每学期会有30%的增长，尤坚宁坚信，这次疫情更是让“和而默”在当地能够快速增大体量。

中小机构应对突发情况的能力相对头部选手可能会比较弱，但并不意味着中小机构会因此而倒下。此前对于线上的积累，加上高效的组织能力，反而让突发状况成为了一些机构发展的机会。

疫情就如同试金石，加速了整个行业整合和淘汰的进程，而经受住了这场淬炼的企业，才能够继续在接下来的日子里长久生存。（多知网 王敏）

（文中张晓峰为化名）

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