——培训是最好的投资

西方管理认为，要达到最优的绩效，还必须注重员工的培养教育，现代管理是主动开发型的人事管理模式。在这种认识当中，人才被看作是一种资本，要想由此而获得收益，领导层就需要注重人力资源方面的投资。“松下电器是制造人才的公司，兼做电器生意。”松下这样看待他的事业。松下集团的成功，不是做生意、卖电器的成功，而首先是用人策略、管人方法、育人理念的成功。松下将培养人才看作公司的首要任务，这是他能够取得成功的关键因素。但松下也认识到，人才不是凭空造出来的，它需要公司进行培养，需要有很高的资金投入。韦尔奇对此也深有体会，他说：“我在对员工的评估上花了很多精力，在对员工的培训上，也没少费心机。通用电器经常进行各种培训，让员工不断进行技术更新，和公司一起成长。要做到这些，是一个巨大的挑战”。韦尔奇非常重视员工的培训。在位期间，他常亲自到员工培训现场去，每个月平均有12－15次，每次差不多都要呆5－6个小时。韦尔奇认为，企业应当为企业成员创造更好的培训、教育手段和机会。企业可以通过各种各样的培训方法，比如室外培训、工作扩大化、丰富化等方法来提高员工的素质。

惠普公司同样也重视职工培训。该公司重视职工培训可谓是不惜工本，仅在1980年，公司内部就举办过学制、内容、形式不同的各种训练班1700多个，其中万多职工中有万名参加了各类培训。训练班有长有短，有业余也有脱产，有工程性的也有管理性的。受训对象从工人到总经理，各种人员都有。训练方式有讲课、讨论、电影、录相、计算机模拟、案例分析、技巧实习、自学考核，直至师徒传授。除本身训练计划外，员工还被派送到有关大学进行带薪脱产进修或选修有关课程，公司为其报销路费，还发给住宿津贴。受训人员虽然由公司资助受训，但却不对公司承担义务，学完后留去自便，公司并不干预。

微软公司在培训员工方面则别出心裁，他们采用了一种“边学边做”的培训方式。新员工进入公司后，每做完一项工作，都会有最好的专家来检查，并告诉他们怎样编程是对的，怎样处理会更好一些，这样“新鲜人”就会在边干边学和不断纠正错误的过程中受到良好的训练。微软允许新雇员犯错，训练他们从错误中学习，积累经验，在实践中迅速成长为技术骨干。员工如同“璞玉”，微软愿意承担雕琢的工作。

——培训以发展为指向

当然，在绩效管理中，培训不单指对员工进行训练、教育等，它还包括了另一层意思，即公司要帮助员工对其事业发展做一个长期规划。这个职业规划有三方面重点：一是帮助员工认清职业发展方向，主要指在确定员工的职业性向与其所掌握的基本技能后，企业要通过与员工之间的交流与沟通，为员工提供与其相适应的职业方向。二是为员工设计良性发展的职业通路。员工的发展在很大程度上依赖于企业合理的职业管理。企业首先要为员工创造一个能够施展才华、实现自我价值的舞台，同时善于引导，让员工在企业中能够找到一条发展道路，把全部身心融入到企业的发展中，奉献全部智慧。三是建立以职业发展为导向的工作绩效评价。对于员工而言，很少有哪种需求能够比实现自己的梦想、充分发挥才能，取得与他们的能力相称的成就这种需求更为强烈。那些未能满足员工这方面需求的企业，往往会失去它们最优秀的员工，也容易导致员工越来越激愤，越来越不满，献身精神也越来越差。

美国人阿里·德赫斯在《长寿公司》一书中提出要把企业作为生命体看待。德赫斯的逻辑是这样的：一个公司是个生命体，生命体才会学习，具有学习能力的公司才可能长寿。因此，培训应贯穿员工工作的始终，它是组织维持高度工作力所必须投入的一项活动。组织在实施人力资源发展与培训时，不论是基层人员还是管理人员，首先应明确认识人力资源发展与培训的目的，确实把握重点，以避免不必要的浪费。我们进行培训的目的是扩展员工的能力，提高其知识、技能和面对问题解决问题的能力，培养健全的人格，提升员工的信念和价值观等，而非约束员工的行为。我们还应该牢记，培训是一个员工与领导、员工与员工之间充分交流的过程，其结果的好坏取决于领导的重视程度和员工的参与程度。只有在充分沟通、广泛参与基础上的培训才是最有效的。

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