截止至2月中旬，新冠肺炎确诊病例超过7万。相较于03年非典，本次疫情死亡率较低、接近于流感水平，但具有较高的传染性。从1月20日确认有人传人开始，我们一起经历了“不一样”的春节假期，口罩成为最佳伴手礼、发挥料理潜力、全家一起“停课不停学”。

这些日子，我们听到许多企业的坏消息，但更多我们观察到了变化与转机；其中，最为关键的是：本次疫情加速了我国移动互联网和互联网的进程。在过去在线渗透率增速趋稳的赛道，如医疗、教育、企业服务等，短期内集中爆发，进而影响未来的消费者习惯。

挑战与机会如何共存？我们与第一线战斗的创始人讨论思考，分享如下：

疫情对消费企业的冲击和挑战？

疫情时期的利好赛道与未来趋势？

疫情风暴中，企业过渡转型的成功案例？

疫情之后，变与不变会是什么？

宏观来看，从03年非典的数据，社会销售品零售总额在4-6月明显下滑；其中对各大行业，如交通运输、酒店餐饮、服务业、工业等多有影响。但是在批发零售业的刚需品类，粮油、食品饮料等，增速表现稳定。冲击主要是线下生意，其中服务业的冲击大于零售业。微观来看，线下服务业巨头，无论是餐饮、教育、娱乐都受到巨大冲击；其中，餐饮龙头西贝、北京KTV龙头魅KTV都遇到了生死关。

疫情对消费企业的冲击在于没有收入、无法开源，同时持续支出、无法节流，导致现金流严重不足，仅能维持不到6个月。没有收入的严重程度分为三级：

影响程度最高是受疫情影响直接关停且难以转线上的行业，如KTV、影院、健身房等；

次高为仍能营业、缺乏人流难以转线上的行业，如酒店、商场、美容美发等；

再者是仍能营业、缺乏人流有转线上机会的行业，如餐饮、教育机构等；

对于受疫情影响严重的企业，最核心的挑战为现金流管理，包括经营性现金流的成本优化以及融资现金流的时效把控。线下业态两大支出为人员、房租，其中房租优化空间有限，而人员则是重中之重，亟需创始人有决策力、行动力，带领团队减薪，尽可能将多数的固定人员成本转化为变动成本。这其中疫情真正挑战创始人的是领导力和其组织架构的能力，包括如何控制士气、化解冲突、强化团队的“信念”等。

疫情虽然导致总体消费需求减少、各大行业受到冲击，但由于人与人、商品、信息的交流方式发生变化，在2B和2C领域皆出现利好赛道。

灵活用工：劳力密集型行业，如餐饮、酒店、保洁等，因疫情重新审视固定人员比例，比如上海西贝有~1000名员工去盒马“临时上班”，我国灵活用工渗透率有望快速提升。

在线办公：线上协作系统、远程会议系统等迎来需求爆发。对于互联网行业来说，加速各业务环节线上化，比如在线招聘、在线岗前培训；对于劳力密集型行业来说，内部业务流程系统化，可提升效率、降低人力成本。

娱乐——游戏、视频、社交：消费者有大量充裕的时间“宅”在家，使得在线娱乐突破往日高峰。根据QuestMobile报告，《王者荣耀》用户时长也暴涨75%、日活用户规模创新高。短视频领域，快手、抖音日均用户增量均超过4000万，流量集中爆发使得在线娱乐短期利好。

零售——生鲜电商、线下商超：疫情下在家做饭成为刚需场景，生鲜食材成为每户家庭头疼的问题。足不出户的生鲜电商成为首选，盒马、叮咚买菜、每日优鲜春节日均DAU破100万，相比2019年春节增长超过~100%。此外，线下商超由于自身供应链扎实，本身春节保持营业节奏，在商品、人员上有充分准备，因此社区周边的商超业态仍是刚需场景。例如，根据中信建投数据显示，物美超市平日每天菜量约700吨，春节期间出现3倍增长。毕竟，有“货”才是消费者最关键的选择因素。

服务——在线教育：疫情时期各省份延迟开学，各大在线教育平台陆续推出免费公益课程，如网易有道、学习强国等。除教育平台，连具有大流量的娱乐属性平台也同步跟进，如快手、微博。线上直播、录播课火爆，使得在线教育在各年龄段渗透率快速提升。

从短期利好赛道来看，疫情是危机也是机会，它加速改变了企业的生产方式以及消费者习惯，然而不是所有商机都是长期利好，消费者终究得回归日常生活，甚至不排除有一波报复性的线下消费兴起。从现状推估未来趋势，列点如下：

对于企业生产方式来说，业务各环节将加速在线化、智能化、数据化，倒逼国内SaaS发展；

在人力资源配置方面，更多企业将考虑灵活用工，并透过在线系统提升整体运营效率，并降低招聘、培训成本；

特殊时期降低消费者尝试任何线上业态的成本，在线企业低成本拉新过后，最后消费者将会认清究竟是线上还是线下解决方案更适合自己的消费习惯，过去习惯线下的家长和学生可能会接受在线教学，但部分品类如体育等，纯在线模式不能保证体验和教学效果；

在疫情时期将线下消费业态大洗牌，许多中小零售、服务业企业面临死亡关卡；而在线上化加速发生的情况下，最后留在线下的业态即为刚需场景，无法被线上取代；

OMO（Online Merge Offline）线上线下相融合的混合服务模式，将提前到来。不论是在拉新、销售、服务、售后等环节将不分线上线下，每个环节将被拆成最有效率的组合；

传统线下企业将真正意识到线上的重要性，加速线上业务开展；这将会是纯线上玩家有力的竞争对手，因为他们过去积累的供应链实力、门店流量资源有待解放。

疫情时期供给和需求端发生巨大改变，受疫情影响严重的企业不乏有“变中求胜”的案例，迅速梳理当前业务模式、释放自己核心竞争力，并对现金流给予应急方案。三个案例分享如下：

所受冲击：疫情影响使得西贝在全国400+家门店，除了北上广深保留一部分做外卖，全都停业。然而，外卖的量只有正常时期的5-10%。前端没有收入，7-8亿流水变成0，后端需要承担2万名员工和房租开支，现金流发工资撑不过三个月。

应对措施

开源-融资：过去西贝都靠自有资金，疫情影响时立即与投资人接触联系，并发布PR稿。数日后，获得浦发银行4.3亿元授信。

开源-新兴业务： 1）生鲜售卖。释放过去积累的供应链实力，供应生鲜给C端用户。2）毛菜加工。和每日优鲜合作，运用自身的员工和仓库将每日优鲜的毛菜加工成标品菜。3）直播卖货。与豆果美食合作，餐厅大厨们化身为美食界“李佳琦”，讲解食材与工序，并且销售半成品。豆果美食三场大厨直播观看人数超过18万人，销量破2千件（销量受限于物流，2千件仅是北京地区）。

节流：对员工重新定岗定编，释放闲置人力资源给友商，优化人力开支。

转型启示

直面疫情、未雨绸缪，在第一时刻做最坏的打算。

企业文化保持开放，不胆怯坦诚自身难处，让更多合作伙伴参与进来。

重新思考企业核心能力，并拆解之，例如释放供应链优势提供C端生鲜蔬菜等。不受限原有业务，探索开源的可能性。

所受冲击：汇美集团下的茵曼品牌为从事面向18-35岁女性的棉麻服饰品牌。疫情影响使得商场毫无人流、缩短营业时间，甚至停业，茵曼全国600+家门店仅有50+家店铺开门营业，在营率占比~8.3%，全品牌业绩极速下滑。除滞销外，服装品牌也面临库存、停产的问题。

应对措施

开源-新兴业务：从实体店为主的线下零售，转变为实体店为辅，社群营销为主的销售模式。将全国600+家门店的加盟店店主赋能为微商，提供详细的社群运营方法和内容素材，“茵曼微店”小程序日活突破6.5万，超过2019年双11的日活人数，完成了日常140%的销量。

节流：从大额支出到小额付款动态控制占比，对于不确定转化效果的费用皆取消。

团队管理：所有业务岗位的员工全员在线，周报改为一天一报，个人结果、指标、协同内容在线化。

转型启示

客观评估疫情局势，并具备快速反应能力，将不确定性的策略和事项暂时搁置，应对措施要可行、可见。

茵曼是从线上走到线下，再透过疫情摸索出线上+线下的新零售模式，危机成为转机。

调整员工为备战模式，控制士气，及时、灵活地调整业务目标。

所受冲击：58产业基金投资的头部舞蹈教育机构，在疫情时期面临停课挑战，许多校区开课时间迟迟无法确定。在特殊时期，无收入和持续固定支出给线下教育机构带来现金流管理的挑战，团队快速调整策略，激发线上活力，让企业转危为机，为公司线上线下相结合的探索跨出了关键性的一步，

应对措施

预防退费：如何稳定学员、保证与家长的沟通粘性，是所有线下机构转型时期必行之举。公司释放中后台的技术、开发线上产品的能力，在短期内推出在线舞蹈课程以及多种社群运营活跃方案，如每日打卡等，实现线上课程报名率93%、线上课程出勤率96%（父母在身边的学员出勤率100%）、单节课完课率100%、作业提交率85%。

节流：在房租、人员同步成立对应小组，实时同步最新的优惠政策，并在薪资费用进行全体调节、共体时艰，将每月现金开支减少50%以上。

团队管理：线下老师、课程顾问全面线上化，不局限原先岗位、不盲目裁员，而是发挥既有的核心能力，但转移服务场景。

转型启示

重新拆解企业的核心能力，将教研、销售能力从线下产品搬移到线上，加速OMO模式的探索。

特殊时期减薪容易使得悲观情绪蔓延，因此危机时期真正挑战创始人的是团队领导力。公司在组织管理下许多努力，及时调整业绩目标，让团队拧成一股绳，以坚定的“信念“持续往前。

除观察外界变化外，需认清不变的需求。舞蹈教育是最难被完全线上化的品类，在线教育渗透率高速发展的阶段，留在线下的即为刚需场景。

危机和转机共生共存，端看从哪个视角切入。从机会面，给到创始人的视角和建议如下：

强化根基：1）借由疫情，重新审视企业核心能力，拆解并思考新的场景强化之，跳脱原先的业务模式。2）共患难时期恰好是锻炼团队最佳时机，挺过艰难的团队战斗力最强。 3）在线化提升，不论是企业内部流程或是产品服务，皆可透过疫情加速其在线化的布局。

开源节流：提高现金流管理能力，时刻准备好市场下调时，公司预留未来8-12个月所需的现金流。危机可能是企业反熵增的最佳机会，也是彻底削减企业成本的最佳窗口期，提高人效，激活企业生命活力，进而延续企业的存在。

合作加速：特殊时期全民共体时艰，多数巨头、平台、学校等在此阶段更乐意与中小企业合作。从线上来说，流量平台打开开口，如快手、微博、人民日报、学习强国等，给予中小机构教育内容流量扶持。从线下来说，头部商场由于自身业务受到影响，核心点位变得更容易谈价、取得。因此，创始人在线上/线下流量方面，都可以借助特殊时期，更容易与头部机构合作。

平台支持：除合作外，创始人可多利用互联网流量平台推出的商户扶持政策，比如腾讯的“战疫帮扶计划”、阿里的“告商家书”、百度的“共度计划”等。58集团也在各业务线推出一系列扶持措施，助力商户渡难关。例如，招聘业务方面，所有中小企业可免费发布招聘信息、免费使用视频面试功能；房产业务方面，成立了1.8亿元专项扶持基金，并将在线签合同免费开放；本地服务方面，58到家精选的佣金全免等等。

融资节奏：审慎评估获取资金的时间成本，做最坏的打算，提前启动融资，最关键的是活下来 ，同时也探索更多的融资方式，例如企业贷款之类。

理性乐观：即便疫情可能对企业影响严重，也不要放弃“信念”；理性评估当前局势的变化，掌握消费者“不变”的需求。时刻记住危机也是转机，不要错过属于你的机会。

面对疫情，我们保持乐观，持续长期看好国内市场的机会。因特殊时期影响剧烈的行业，谁能挺过冬天谁就是王者，大浪淘沙，市场会留下来好公司。

在变化的环境中，加速了中国数字化的进程，也预示着未来人们数字化生存的能力将是生活的基本能力。在这个过程中，我们持续看好“不变”的需求。特殊时期改变了消费者用户习惯，但是核心需求不会被消灭，只会转移。因此，58产业基金持续看好并布局以下领域：

2C：新服务（线下不可丢失的服务场景）、职业教育、少儿教育

2B：灵活用工

我们期待遇见具有韧性、能跨越恐惧，找到市场切口的创业者，同时企业具备线上+线下能力，未来将不区分线上/线下，而是针对不同行业找到最优配置。我们始终与最优秀的创业团队一路同行，共同推动简单、美好的生活品质升级进程。

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