内耗是怎么在微软发生的

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2012-08-03 07:17:00

8月1日，微软宣布操作系统Windows 8的代码开发工作已经完成，正式向硬件制造商发布RTM版。

微软推出Windows 8的重要目的之一，是为了取悦普通消费者，让消费者在基于这种系统的手机、平板电脑和PC上都能获得相似的观感，而其中最重要的，就是移动终端（包括手机与平板）。微软在这块市场上已大幅落后于苹果与谷歌。

Win 8到底能不能肩负起给微软带来未来黄金十年（起码是不被落下的十年）的使命，还有待观察。不过可以肯定的是，现在微软的被动，是被过去的十年所决定的。过去10年发生了什么？
前不久，《名利场》发表过长文，从微软文化与管理角度剖析“微软失落的十年”，紧接着，福布斯网站的专栏文章从行业变化的角度分析“微软伤痛的真正来源”，认为微软在过去十年被苹果占去上风，是因为技术的风向转向垂直整合模式，非个人能左右。尽管隔岸观火，但微软案例也是国内媒体热衷报道的题材。《南方周末》最新有一篇报道，分析微软为何创新乏力。以为，其实不能笼统说微软创新乏力。每年在微软全球研究院，依然有大量先锋、前沿创新成果奔涌而出，释放着微软里各类天才天马行空的想象力与技术能力，但是内耗不能让这些创新沿着产品的方向继续奔流。
关于这一点，CNNMoney记者大卫·古德曼最近撰文写道，^{微软建立了一个庞大而低调的研究部门……这个部门的850名研究人员正在创造出某些真正可以令人兴奋的产品。自由度已经激发了许多目前正在开发中的项目，比如说机器人代替人类工作、笔记本的动作控制技术、1300英寸的高清显示屏、甚至能测量血压的一种小蝴蝶等。如果这些项目中的任何一个变成实际的产品，那么微软就有机会在一个新的市场上占据领导地位，领先于其竞争对手。}^{但问题的关键在于：这种情况几乎没有发生过。微软研究部门自1991年就已经开始运作，但微软仍在除了个人电脑、生产力软件或视频游戏以外的几乎所有消费者部门中受到打击。这家公司最大的障碍通常都是它自己。}^{那些（被扼杀的创意）例子都有着一个不变的主题，那就是每一种有可能改变游戏规则的产品最终在见到天日以前就被“杀死”，其原因在于这些产品几乎与Windows或Office毫无关联。}上面这段最后一句话说到了微软创新无出头之日的症结。下面，我们从《南方周末》报道中摘选部分，来看微软的内耗是怎么发生的：
内部强调竞争，造成部门间相互隔阂，各自为政一位微软内部人士告诉记者，2011年WP7推出之前，有报道称微软内部有7个移动操作系统，但实际上据他“掰着手指头数”，共有11个，“不仅是移动部门做，其它部门只要跟移动设备相关都做。”此与微软纵向的组织管理架构有关。2005年加入微软的前微软中国高管周凯（化名）告诉记者，当时微软中国虽下辖七个业务部门，但各部门负责人都直接汇报给微软总部的老板。
大部门打压新兴部门前微软副总裁迪克•布拉斯（Dick Brass）2004年离开微软，他曾领导过微软的平板电脑项目，2010年他在《纽约时报》撰文回忆说，十年前微软就曾试图做平板电脑和电子书，但都由于部门之间的内斗而夭折。“与其他科技公司不同，微软没有真正的创新体系，它实际上形成了一个破坏创新的体系。”他说。2001年布拉斯的团队开发平板电脑时，时任Office部门副总裁不喜欢这个概念，并拒绝为适配平板而修改Office。这导致要在该平板上的电子表格输入数字，用户必须在一个弹出式窗口输入，再转换到Office程序中。
因此，尽管平板电脑项目得到了公司决策层的支持，并花费了数亿美元，但仍失败了。
“直至今日（指2010年），你仍然无法在平板电脑上直接使用Office，微软也已经取缔了平板事业部。”布拉斯写道，“在大公司里，内部竞争十分普遍，但微软形成了一种大部门打压新兴部门的文化。过去十年间，微软负责音乐、电子书、手机、在线业务、搜索和平板电脑等新业务的所有高管都离职了，这不是偶然。”
盖茨退休后，微软丧失盖-鲍组合的动态平衡在2008年盖茨退休之前，微软内部有一个专门搜集项目创意的网站，盖茨亲自从中筛选有潜质的新项目，而鲍尔默则负责从成本控制和团队绩效的角度“毙”项目，两人之间能形成一种动态平衡。而盖茨退休之后，公司内没有人能与鲍尔默抗衡，占微软营收近60%（利润占比更高）的Windows和Office两大部门所代表的保守势力得到了空前加强。
早在2000年，微软内部有一个通过互联网提供文字处理等软件的项目NetDocs，由于NetDocs有可能威胁Office，盖茨和鲍尔默对这个项目的意见并不一致。最终NetDocs项目先是猛增至400名员工，又在2001年初并入Office团队，之后这个项目便寿终正寝了。如果微软当初保留下NetDocs，可能就不会有日后谷歌的在线办公软件Google Apps。据谷歌的数据，目前有超过400万家企业采用了Google Apps。
缺乏跨界能力与灵感微软是一家软件技术能力超强的公司，鲍尔默治下，微软内部非常强调效率和执行力。2005年谷歌发布谷歌地图（Google Map）以后，鲍尔默赶紧指派MSN事业部主持微软的地图项目，短短6个月内，微软就做出了Virtual Earth。但此后微软的地图业务却没有得到更突出发展。
这件事可以看出微软虽长于研发、执行力强，然而一旦寻求“跨界”发展，微软就显得缺乏灵感和学习能力， “它仅仅擅长既有业务的销售模式，即软件许可证售卖模式，其Xbox和Kinect硬件业务的成功，在公司内也被视为偶然。”周凯说。
周凯记得，2006年时微软中国MSN部门召集开会，推出一个新技术——把MSN语音留言用彩信的方式发到对方手机上。微软内部把这视为一次领先业界的创新，但其实诺基亚等手机厂商的手机此前已经具备了此类“语音短信”功能。“我的感觉是，当时微软很想通过控制OS渗透到手机中去，但却不了解移动通信行业。”周凯说。
下一页，请看冯禹丁为投来的稿件《微软：从未停转型，一直走弯路》

微软到底在瞎忙什么

从未停转型，一直走弯路 文/冯禹丁
6月到7月，微软召开了三场重量级发布会，连续发布了平板电脑Surface、新一代手机操作系统Windows Phone 8和新一代Office，并将于10月发布桌面操作系统Windows 8。2012年，微软等于刷新了几乎整条产品线，重新吹响“集结号”，希望借此重新在移动领域占据主动。实际上，从十多年前的.Net和Passport认证计划，到2005年奥兹时代的Windows Live战略，再到如今的Account，微软的转型方向从未改变，只不过一直在走弯路。它错过了搜索、智能手机、电子书、平板电脑和社交网络SNS，坐视谷歌、苹果、亚马逊和Facebook崛起成为四大劲敌。微软到底在瞎忙什么？

早产儿Vista从2000年开始，微软就在筹划不同于当时Windows系统的下一代操作系统，“长角”项目（Longhorn）。比尔·盖茨对“长角”寄予厚望，希望让Windows超越桌面OS的范畴，跨越到消费电子、数字娱乐等领域，使Linux难以赶超。但由于构想太精密，微软花了整整7年也没能发布理想的系统版本，市场压力下，只好在2007年推出了精简版“长角”——Vista。
说是精简，Vista搭载的功能和技术理念在当时已经领先于时代。原微软亚洲工程院嵌入式部门工程师马宁说，Vista的某些功能，比如以类似数据库的方式来管理文件的Winfs功能，即使到今天也属超前。微软当时骄傲地宣称这是“如同柏林墙倒塌一样的里程碑事件”。但微软惊讶地发现用户并不买账。当时的市场还没被教育好，消化不了这些先进技术。Vista在老电脑上跑不动，消费者又不愿意为了Vista而花钱升级硬件。而且，由于供给过剩，市场上PC升级的速度还放缓了，反而是低配置的上网本大行其道。2008年，宏基、华硕两家公司共卖出了1462万台上网本。
结果，Vista成为微软历史上市场表现最惨淡的一款OS。根据调查公司Forrester的数据，发布一年半之后，Vista在企业中的使用率还不到10%。而两年后，微软推出了没有在Vista基础上增加任何新功能的Windows 7，市场消费力才赶上来，把Win 7带成了微软出货量最大的一代OS。
Windows Mobile转向，延误战机2006年发布Windows Mobile 6之后，微软内部正在开发WM 的下一代产品。当时智能手机市场的背景是，微软的WM已经成为主流操作系统，并击败了行业标准的树立者Palm。但2007年，微软被两件事袭击得有点懵：一是6月份苹果推出第一代iPhone；二是9月份谷歌发布了安卓1.0。这两件事中止了微软在移动通信领域的既定步伐，迫使它推倒重来、另起炉灶。“看到iPhone后，我们确实震撼了。”马宁回忆说，“当时的感觉是，之前大家都在‘智能手机等于PC加手机’的思路上走了多年，发现走不通，不知道该怎么办，而乔布斯给指了条明路。”而谷歌的安卓系统，则采用与WM相同的广泛授权模式，但狠在它是免费的，这直接摧毁了WM的体系。为了应战，微软中止了WM系统，撤换了其移动娱乐事业部总裁罗宾•巴克。为加强对移动领域的支持，WM团队并入Windows团队，直接汇报给CEO鲍尔默。
但这次中止虽然帮微软调整了方向，却也延误了战机。直到4年之后的2011年，微软才再推出了全新的WM 7，而这期间的2008年，苹果发布了App Store。2009年，苹果发布了iPad，平板电脑和智能手机市场开始起飞。微软从先发者变成了后来者，2011年，微软WP相关授权收入不超过6.1亿美元，业内估计WP智能手机销量仅350万部。2012年的第二季度，苹果共卖出了8400万台iPad，甚至已经侵蚀到了微软控制的PC市场。
太把谷歌当敌人，忽略了苹果微软的另一个失误是太把谷歌当敌人，而忽略了苹果在2007年显现的重生苗头。否则，它本可以把移动操作系统做得更好，或更快地推出平板电脑。
看看它为了对付谷歌做了些什么：2004年谷歌上市，互联网市场回暖，曾经进入又退出互联网界的微软决定再次进入。2005年3月，微软收购Groove公司，将微软转型互联网的期望寄托给了Groove的创始人雷•奥兹。2007年8月，微软斥资63亿美元收购了数字广告公司aQuantive，来应对谷歌之前31亿美元收购的类似公司DoubleClick。但微软以为门户是互联网的战略要地，忽略了搜索与广告之间的商业融合。溢价收购aQuantive后，微软又报价446亿美元试图强行收购雅虎以获得广告业务，但最终未能成功。直到谷歌的AdWords关键词竞价开启了网络广告的金矿，微软才明白搜索引擎是互联网的真正入口，它重新砸下数十亿美金，打造新搜索引擎。2009年5月，微软发布新搜索引擎Bing（必应），取代了过去的Windows Live搜索。
但为时已晚，顶尖的技术人才纷纷从微软流向谷歌，谷歌推出的新产品也令微软望尘莫及：这些产品既涵盖和微软正面叫板的浏览器、桌面、在线办公软件、邮箱、IM等，也包括地图、云计算、手机OS等引领创新的业务。到2012年5月，微软终于醒悟过来，微软启用了新战略“微软账户”（Microsoft Account）。这是一个类似于苹果的Apple ID的计划：用户可以通过一个Account账户，无缝接入任何运行Win8或WP8的PC、平板电脑或智能手机。