试水中国电商五年，Costco终于落地上海开门迎客，也终于站在了中国零售企业的跟前。

“新兵”入场，猎云网实地探访了这家“神一般存在”的零售巨头。沿袭了其一贯的选址风格，Costco首家店的位置在上海市闵行区朱建路上，毗邻沪常高速公路。距离上海市中心（以上海中心大厦为准）接近30公里，经过延安高架和外环高速，或走南北高架和内环高架路线，驱车需一小时左右；公共交通则要近两个小时。

为何是上海，又为何地处这么偏？

Costco亚洲区总裁张嗣汉解释称：“首家门店落户上海的决定，来自于Costco在天猫的运营经验。”2014年10月14日，Costco开设天猫海外官方旗舰店，从食品和保健品等品类开始进入中国市场。从过去5年的订单数据来看，Costco主要消费者集中在华东，上海最甚，闵行、浦东订单更是相当。

对于Costco为何选址在闵行区，张嗣汉表示，Costco的目标用户是具有一定消费能力的中产阶级，闵行区所在商圈有七个国际学校，这意味着附近具有较高消费能力的中产群体数量较多，符合Costco的销售策略。

关于消费者在意的会员付费，Costco在华付费会员卡售价为299元人民币，而在开幕前成为会员的，即可获得100元商品抵用券。据现场工作人员透露，目前会员人数已达十几万，有不少人是现场临时办卡。

中国人爱热闹，喜欢新鲜感，有新店开业，消费心态一定是高涨的。一大早，以Costco为中心的周边街道已经开始堵塞。

早午间，高架路况更是拥堵不堪，甚至有交通广播预警：“联友路上有一家大型超市开业，目前道路拥堵，该大型超市停车位已满，建议不要驾车前往，改道通行......”

没有豪华的装修，也没有不间断的购物音乐。可以看到，Costco上海闵行店依然遵循其“优质爆品”商业路径，SKU不超过3400。这意味着只有少量质优的产品才会出现在Costco的货架上，且每个小的细分品类只有一到两种选择，这不仅提高了单个SKU的采购量，也提升了与供应商之间的议价能力。

与此同时，总购物面积近1.4万平方米的超级大卖场，给消费者带来足够享受的体验。除了一楼整个平层的购物场地，Costco闵行店还设有1200个停车位，是其全球门店中最大的停车场。

Costco可能没有想到，就算是全球最大的停车场也装不下中国人民强烈的消费意志。卖场外人和车进不来，卖场内则是几万人的战斗，每个档口都是人挤人，拼尽力气地疯狂抢购，大家心心念念的茅台则是一开始就销售一空。

中午时分，超市内部人数已达数万人，由于人数远超预期和可接待量，Costco不得不限流，最终在下午13时左右暂停营业。

与此同时，现场安保人员开始试图劝散排队人群。但仍有不少市民不愿离开，现场推着婴儿车带孩子的家庭更不在少数。

烈日炎炎下，许阿姨也在队列中。她的住处离Costco骑电动车只要十来分钟，在儿子的建议下赶了过来。排队的阵势让她很震撼，“一个超市开业至于这样吗？”她不解，但并不影响她参与。

另外有两个上海阿姨和一对上海老夫妇则是进去溜达一圈就出来了。“人太多了，你知道光付款排队就2小时。”

阿姨表示，外面的进口商超并不能满足他们一家对进口食品的需求。而Costco产品的量非常大、且均进口、价格还低，这是对他们巨大的吸引力。“1公斤奶酪才200多，五粮液918元/瓶，比外面便宜几十块呢！”办完卡的阿姨则表示近日人肯定多，她们就暂时不出征了，1个月后开车再战。

的确，永远不要低估“中国大妈”的时间和购买欲，尤其是所有的“开业”第一天。

”老师傅“确切地站在了它一帮中国学徒的眼前，那么，这个已经在商品力和会员制形成闭环的“外来者”，会对中国零售和本土玩家带来哪些冲击？

众海投资投资副总裁张烨秋认为，基于一个全新的市场环境，以及中国本土零售玩家的顽强竞争力，在短期内，Costco对中国零售造成冲击的可能性不大。

不过它的到来，对于中国消费者对会员制的认知和普及能够起到很好的市场教育作用，也会引发中国同业者对“会员制”商业模式的效仿。

说到对其模式的效仿，事实上，Costco的中国学徒的确不少。在中国大众还不曾熟悉Costco之前，中国互联网圈就已经有了不少推崇者和效仿者。前有小米创始人雷军大肆宣传，后有网易严选将其书为标杆，中国零售业甚至整个创投圈已经到了“无创业不Costco”的境地。

在一场互联网大佬闭门交流会上，小米雷军反复强调要向Costco学习，并将Costco确定为小米的标杆企业之一，其学得最精准的是在“低毛利，高效率”上。所谓“闭着眼睛都便宜”，自成立以来，小米则以智能硬件为流量入口，深度奉行低利润策略。2011年，小米将自己的第一部手机M1定价为1999元，通过让利给消费者，获得大批粉丝。

另一方面，Costco通过极其精简的SKU创造了低库存周期和领先行业的经营效率。小米则以线上直销、线下新零售提升效率，其在供应链上的管控造就了它高性价比的属性。与此同时，通过自有品牌的运营能力以及附带而来的用户体验来实现引流，最终通过互联网服务变现为收入，实现营业利润的增长，

在会员体系上，小米推出了包括专属主题、云空间、去除广告等多项基于MIUI生态的服务类目，且月卡只需9.9元，年卡则为88元。

一直主打高性价比理念的网易严选，取消中间流通环节，以ODM模式直接对接大牌代工厂，从而为消费者提供低价优质的爆款商品。网易丁磊曾表示，严选要做到让消费者闭着眼睛购物，“并不会为了扩张而盲目扩大SKU。在严选商品的过程中，已经剔除了90%的选项，每个类目优中选优，最终是要为国人甄选天下优品。”

拼多多纳斯达克上市当天，黄峥曾将未来的拼多多比作一个网络虚拟空间和现实世界融合的“新空间”，而这个“空间”正是Costco和迪士尼模式的结合体。在此空间里，供给两端的链条被压缩，批量定制化大规模实现，社会资源的无谓损耗持续降低，用户得以用最划算的价钱买到理想的商品。

不过他同时也坦言，拼多多距离Costco+迪士尼的目标，仍有相当远的距离。

同样是在纳斯达克敲钟场上，云集肖尚略表示，消费升级依然是未来中国的主旋律，伴随着消费升级，类似Costco和Amazon Prime的会员服务需求愈发旺盛，社交化会员制零售服务将大有可为。

当谈论起Costco，大家都在说什么？有人认为，Costco追求性价比，商品要定价便宜，毛利率被压得很低；也有人认为，Costco就是会员制体系的树立。这些观点，可能都只中了Costco一半的商业法则。

这也导致了这样一个局面：历来号称学习Costco的企业有很多，但直到现在为止，鲜见能把Costco经营法则真正学彻底的“门徒”。

“他们之所以现在仍然长得和Costco不一样，是因为中国所处的时代与美国不一样。”张烨秋告诉猎云网，“大多数人都只学了一个表面，更深层次的东西都还未触碰到。”

在中国，那些口口声声对标Costco的创业企业，现在还是处于一个做流量的阶段，他们在供应链打造上，对于用户的消费习惯和消费重点的洞察上都没有做到很极致。更别说那些直接简单粗暴地通过会员制加强消费者粘性的，这种则更不明智。

其实，Costco模式并没有多么神秘，它实际上代表的是一种入会会员+高性价比+海量SKU供应链能力的综合平台。但在中国，往往最先被看到的是会员制模式。

祥峰投资合伙人赵楠在接受猎云网采访时表示，最早出现Costco模式的一定是从Online平台开始的。同时，Online平台的用户往往比线下卖场的用户更年轻，更容易理解和接受这种会员制模式。

他进一步解释，这种模式可以很好地解决用户复购和留存的问题，是中国平台方构建自身“用户池”的一种有效手段。尤其是当获客成本越来越高、用户竞争从增量用户变成存量用户竞争时，这种能够提升复购留存的方式就显得非常有必要了。

归根结底，Costco主要是靠对商品的精选和其自身仓储式的购物场景，对采购和经营成本上的有效控制，同时优化会员的购物体验。不过赵楠认为，该模式具有一定的马太效应，能跑到最后的企业一定是供应链能力、商品选品能力、快周转能力和数据化中后台的结合。

而不仅仅是开展会员模式这么简单，也不光是”高性价比“那样表面。

中国造不出美国的Costco，反过来，美国的Costco进入中国也需“入乡随俗”。新鲜感总有褪去的那一天，只是在中国这样的多业态多竞争的零售战场上，这一天恐怕会来得更快一些。

有业内人士认为，Costco在中国闯荡一定会碰到一些挫折，需要时间交一些学费。这其中，Costco的选址逻辑可能是其要交的第一笔学费。

猎云网曾在《搅局中国零售，Costco面前的三道坎》一文中分析道，上海与欧美国家不同，作为超一线城市，上海的居民密集度非常高，中、大型商超早已覆盖到居民闹市区的3-5公里范围内，最后一公里也是遍布24小时便利店和社区店。

再者是，国内零售市场有如盒马鲜生、京东7Fresh、永辉超级物种等为代表的创新零售企业能够近距离覆盖居民聚集区，方便消费者到店消费。同时各大零售电商的吆喝也能即时满足消费者突如其来的购物欲望和需求。

而这也或许成为Costco在中国需要交的第二笔学费。JDA亚太区零售战略高级总监Nicolas Cron曾对媒体评论认为：“中国消费者认为送货上门是常态，因此中国市场需要零售商进行商业模式的调适，试图强加新的、不同的商业模式给中国消费者是行不通的，需要大量的消费者教育。”

不过，Costco对于在中国的发展倒是信心满满。谈及线上电商等创新零售可能会带来的冲击，张嗣汉表示：“实体零售店可以为消费者提供‘Touch、Taste、Take’（直接接触、品尝、拿走）的体验，这是电商无法给予的。”

众所周知，为了给到会员足够优质且足够有竞争力的价格，从创办起Costco的商品毛利率从未超过14%，近五年的综合毛利率只有10.7%，甚至采取买断供应商策略，尽可能地降低价格，让会员获益。这就意味着，Costco需要具备超强的供应链管理和极高的运营效率。

而到了中国，Costco恐怕不得不重新考虑本地化的供应链问题。毕竟中国市场足够复杂，变化速度也足够快。无论是品类的拓宽，还是人群的拓宽，Costco所面临的市场空间可能并没有它自己原本想象得那么大，这在于原本它想落下棋子的点，已经被很多本土渠道和企业占据了。

赵楠认为，Costco进入中国后，如若仍然采用大量的海外供应链，就不一定能满足国内消费者的需求。而无法做到国内消费者的快速响应，就意味着会相比国内供应链提升更多的成本。

正如云集肖尚略所认为的那样：全球没有一个国家的供应链效能能满足中国市场，除了中国自己。

另一方面，某种程度上来看，外部的竞争环境，内部的高管人员组织、供应链管理和运营体系，都将或多或少影响到现有中国会员再续费的可能性。要知道，除了商品常规销售收入，Costco的主要营收来源于会员制费用，是其盈利的主要来源，也是抵消整个公司运营成本的关键。

这波来自Costco新入局的新鲜感能维持多久，尚不定论。只是，要想在中国地盘上长期占据排头兵地位，有关中国消费者的消费习性，有关中国供应链的组织......等等，Costco要做的还有很多。

但可以肯定的是，如若依然简单地复制其在国外的生产销售和运营管理模式，怕终会是步履维艰。

张嗣汉还透露，他正在考察华东其他城市。“我们很谨慎，会根据消费力、人均收入等指标，选址1-2家店试水，如果成绩不错，那就All in。”

显然，上海闵行店只是Costco企图在中国大干一场的切口。待首家店逐步适应本土市场后，Costco必将以上海为根据点，向华东其他城市拓展。

这里需要补充的一点是，Costco在海外自持物业较多，因此租金成本很低。但在中国，Costco并不具备这样的优势，中国的门店租金将是其一大成本支出。这个在其日后的财报数据上，一定会有体现。

一边是亚马逊、乐购等外资企业纷纷出逃，一边是阿里、腾讯等国内巨头攻城掠地。沃尔玛牵手京东，苏宁买下家乐福，麦德龙频传“卖身“，随着互联网发展和中国消费环境的变化，中国零售江湖愈发难啃。

不管Costco在全球零售的地位多么显赫，也不管它的商业模式如何被中国“门徒”神化，离开了一贯的生存土壤和大本营，初入中国的Costco只能重新开始。

至于未来如何，还是需要时间来给出答案。